Retour sur la 4ème édition de la School of Product

La School of product c’est le rendez-vous annuel du Product Management. Quand les gouvernements naviguent (eux-aussi) à vue, comment piloter nos entreprises et nos produits ? Comment faire pour s’adapter au contexte que nous vivons ? Comment fabriquer un produit avec la plupart des personnes en télétravail ? Comment entretenir une relation avec des clients que nous ne croisons plus physiquement ? C’est autour de ces questionnements que des orateurs ont apporté des éclairages et leur retour d’expérience. 

La gouvernance et la stratégie produit : retours d’expériences

De l’autre côté du miroir – Thomas Pierrain 

Thomas Pierrain, Change Agent, a démontré l’importance d’intégrer les développeurs et les équipes techniques dans les phases en amont de la création du produit. Il rappelle que « C’est bien ce que le développeur a compris qui partira en production » et l’importance de savoir s’adresser à cette cible dite « rigide » est donc clé. 

Si tous les membres de l’équipe ont le même contexte, développeurs comme Product Owners, alors chacun des membres aura explicité et questionné toutes les zones de doute et d’incompréhension dès le début de la création du produit. Les développeurs auront plus de facilité à comprendre ce qu’il faut faire, ce qui sera important et ce qui l’est moins. C’est là tout l’enjeu du Product Owner. 

(not) Scaling bad ? – Hervé Lourdin – Leboncoin

Comment réagir lorsque l’organisation tech et produit ne conviennent plus ? 

La croissance a mis en exergue des limites dans les relations entre l’organisation, le produit et l’architecture technique. Pour pallier ces problématiques, les équipes Leboncoin ont communément décidé qu’elles avaient la main pour changer l’organisation. Des chantiers en itération et participatifs ont ainsi été organisés. Un backlog commun où tout le monde peut partager ses idées pour améliorer l’organisation afin de garantir une meilleure adoption des équipes. 

Ils sont partis du constat que le code ressemblait fortement à leur organisation. Par exemple, diviser des équipes par type de produits. En réalité, ces deux équipes partagent certaines pages de code. L ’une des équipes croule sous les demandes et l’autre équipe en a peu. La structure du produit peut donc parfois remettre en cause la structure des équipes.

HOSKR, les OKR sur stéroïdes – Rapha Cohen

HOSKR (Hypothesis-Objectifs-Signals-Key-Results) est une amélioration des OKR, popularisé par Rapha Cohen, le CPO de Google Waze. Elle commence par une vision concrète – une vision de l’impact de votre produit sur le monde. En partant de cette hypothèse, vous développez une série d’objectifs qui sont la preuve que vous avez atteint votre objectif global.

À partir de là, vous mettez en œuvre les signaux qui indiquent que le comportement de l’utilisateur est réellement influencé par votre produit, ainsi que les mesures (ou résultats clés) qui permettent de le vérifier. Vous disposez ainsi d’un cadre quantitatif pour déterminer si votre hypothèse a été validée ou non.

Rapha Cohen nous a expliqué qu’il faut rajouter du cadre qui permet de relier les objectifs aux résultats clés en ajoutant hypothèse et signal. 

Voici un exemple d’OKR : 

• Objectifs : être en bonne santé 
• Key Results : courir 20km – manger des légumes à tous les repas – ne pas rester assis plus de 2h consécutives. 

On modifie souvent notre vision du monde pour qu’elle corresponde au produit qu’on tente de créer. Or, il faudrait faire l’inverse et d’abord obtenir une vision clarifiée du monde pour définir les bons objectifs. Il faut prendre en compte le contexte stratégique et les OKR n’aident pas à cela. 

Une fois les objectifs déterminés, le signal permet de se positionner de deux manières : l’un dans lequel l’hypothèse est validée donc bien accueillie par les utilisateurs, et celle dans laquelle elle n’est pas bien accueillie. Cela vous demandera d’imaginer les deux réalités en détail. Les résultats clés doivent être quantifiables et mesurables. 

Morgane, Team NEXTON