Qu’est-ce que la cartographie de la chaîne de valeur ?

La cartographie de la chaîne de valeur (ou Value Steam Mapping en anglais) est une technique de fabrication (ou de production) issue des pratiques Lean (ou Lean Manufacturing). Elle permet d’analyser, de concevoir, de gérer le flux de matières et d’informations ou de services nécessaires pour fournir un produit à un client. 

Dans le cas du digital, on va trouver beaucoup de points communs avec les méthodologies agiles (notamment Kanban) et la démarche DevOps. Dans certains cas, la Value Steam Mapping (VSM) peut être un outil ayant pour finalité la mise en place d’une méthodologie agile dans une organisation. Elle sera ainsi orientée produit et focalisée sur le client.

La pratique est née dans l’industrie pour améliorer les processus d’assemblage et de fabrication. Depuis plusieurs années, elle se répand dans le secteur des services et de l’informatique pour améliorer la communication et la collaboration entre les équipes.

Source : Wikipédia

Cette méthode se déroule en plusieurs étapes. L’étape la plus importante étant de modéliser et de cartographier les éléments et les flux pour identifier ceux ajoutant ou ceux n’ajoutant pas de valeur du point de vue client. Les éléments n’ayant pas de valeur sont ensuite éliminés. 

Le but est d’identifier les gaspillages de temps et de transfert (ou temps d’attente) d’une étape de production à l’autre.

La VSM est un langage international grâce à ses pictogrammes :

Sources : Atlassian

La méthode Value Steam Mapping : Quelle application ? 

Dans le secteur du logiciel et du digital, la méthode VSM peut être appliquée pour améliorer le flux produit et client. Grâce à la visualisation des flux, les équipes deviennent conscientes des points à améliorer : comportement, processus ou culture. 

1 – Amélioration du flux Produit

La démarche va consister à améliorer l’ensemble des processus de qualification et de delivery du produit, tout en réduisant le temps d’attente entre chaque étape : intégration et livraison continue, automatisation des tests, homologation et livraison en production. On va retrouver ici la démarche du DevOps.

2 – Amélioration du flux Client

La démarche va consister à améliorer les processus d’étude et de clarification des besoins clients. Les équipes sont amenées à ignorer les options individuelles. Elles établissent les priorités en fonction de la perspective du client et sont focalisées sur les besoins des utilisateurs. 

Value Steam Mapping : Mise en œuvre

La mise en œuvre d’une démarche VSM dans l’entreprise peut être longue et coûteuse. Il convient d’évaluer à chaque étape du projet si les bénéfices sont toujours alignés avec les améliorations attendues.

Une démarche VSM peut impacter l’ensemble de l’organisation des équipes. Elle doit donc être progressive et impliquer l’ensemble des acteurs concernés. 

Par exemple, pour le digital ou un développement de logiciel, la démarche VSM va identifier quatre cas de gaspillage :

1 – Les défauts 

Un défaut détecté sur un produit en phase de conception, de recette ou existant sur le marché est source de gaspillage. Il  va consommer du temps de recherche, de correction, de test, de qualification et de livraison en production. Une solution généralement utilisée pour éviter un nombre important de défauts est la mise en place d’outillages et de processus pour tester le produit à tous les niveaux.

On mettra par exemple en place des tests de non-régression automatisés et exécutés avant chaque livraison.

2 – Les traitements inutiles

Un traitement inutile peut être une étape inutile dans le cas d’un processus de conception, de validation, de livraison ou d’un workflow. Cela peut aussi être des fonctionnalités non demandées par les utilisateurs ou qui n’ont pas besoin d’être spécifiées.

3 – Les temps d’attente

Un temps de d’attente (ou de cycle) est un temps entre 2 étapes d’un processus. 

Par exemple, dans le cas d’équipes en méthodologie agile, une équipe de testeurs peut être sous dimensionnée pour prendre en charge l’ensemble des fonctionnalités développées par une équipe de développeurs dans un sprint. Par conséquent, un temps d’attente (goulot d’étranglement) se forme. 

Dans ce cas une partie de l’équipe de développeurs peut prendre le rôle de testeurs pour équilibrer la charge et rétablir un flux constant sur le delivery.

4 – La taille du lot de transfert et la capacité de prise en charge

Un temps d’attente peut aussi être causé par :

-La taille d’un lot dépassant la capacité de prise en charge par un traitement

-Un traitement dont la capacité est insuffisante pour prendre en charge le volume

Par exemple, dans le cas d’une insertion en masse d’un flux dans une base de données, un service batch n’a pas suffisamment de capacité pour traiter les données. Cela augmente le temps d’attente.

En Conclusion

La cartographie de la chaîne de valeur peut être chronophage et coûteuse. Toutefois elle reste bénéfique si tous les acteurs sont impliqués. L’objectif premier est d’identifier et éliminer les gaspillages puis d’évaluer les progrès constatés.

Emmanuel, Team NEXTON